«Управление, сервис и эксплуатация — три разные вселенные»: почему теряются миллионы на лифтах и доставках
— Ирина Викторовна, вы управляли таким сложным организмом, как «Москва-Сити», а затем создали собственную глубокую сервисную модель. В какой момент вы поняли, что стандартная логика управления недвижимостью не работает? Был ли какой-то конкретный эпизод?
Удивительно, но люди любят изобретать велосипед, хотя он уже давно существует. Я сама, как многие, подменяла понятия: эксплуатацию считала управлением, а сервис — чем-то близким к клиентоориентированности. В итоге пришлось учиться, искать новые знания, и я не останавливаюсь до сих пор.
Давайте сразу определимся, что управление, сервис и эксплуатация — это три разные сферы, и у каждой из них свои задачи. Управление нацелено на высокую ставку аренды и низкую вакантность. Эксплуатация призвана минимизировать простои оборудования, а сервис — помочь клиенту решить вопрос, сокращая точки самообслуживания.
Именно с «Москва-Сити» началась перестройка моего мировоззрения. Здесь я вывела свою формулу эффективности управления коммерческой недвижимостью, состоящую из трёх ключевых компонентов.
На цену метра влияет транспортная доступность. В 2015 году добраться до «Сити» было легко, а припарковаться и попасть в башню — квест. Мы трансформировали парковку и навигацию. Затем изучили эффективное время работы: речь не про график бизнеса, а часы, когда реально совершаются сделки. Магазин может быть открыт круглосуточно, но люди заходят в него только утром и вечером — итого три часа. Третий элемент — популярность объекта: мы наращивали индекс цитируемости через общественные пространства и контент, сформировав вечерний и выходной трафик. Плюс обеспечили связь между башнями, запустив проект «сухие ноги». Как следствие, за три года вакантность в «Москва-Сити» сократилась с 42 до 11%.
— И если этот опыт применить к жилой недвижимости: какие ошибки в планировке ЖК вы видите чаще всего и как УК может на них повлиять, пока дом ещё на чертежах?
Те же самые, что и в коммерческой. И обходятся они девелоперу ничуть не дешевле. Покажу на примере практики в «Сити» — там ошибка стоила огромных денег, и она легко может случиться в любом многоквартирном доме.
Для повышения трафика и цитируемости мы решили создать «Музей Сити». Он заработал. Но что такое музей? Это регулярный неверифицированный поток посетителей, который даёт нагрузку на вертикальный транспорт и длинные очереди на ресепшен.
И мы приняли решение выделить отдельный лифт под нужды музея и развернуть кабину, чтобы отделить экскурсионный поток от резидентского. Чего это стоило в уже построенном здании? Новое проектирование, согласование с госорганами и собственниками, строительно-монтажные работы.
А теперь перенесём эту логику на жилой комплекс: те же пиковые нагрузки на лифты в утренние часы, те же конфликты потоков (жители, курьеры, клининг), та же невозможность разделить их без проектного решения. Сейчас C&U совместно с командой девелопера отрабатывает такие технологические решения на этапе чертежа, за 2,5–3 года до ввода.
— Вы говорите, что УК должна участвовать в проектировании. Но многие девелоперы до сих пор считают это лишним. Как вы их убеждаете?
Девелопмент — сложноорганизованный, высокорисковый бизнес. Им невозможно заниматься без системного мышления и готовности рисковать. Умные застройщики быстро раскусили, какие преимущества даёт наш подход их клиентам, а значит, и им. Мы сделали ставку на продвинутых партнёров и не ошиблись. На текущий момент введённых в эксплуатацию объектов под управлением C&U — 1,5 млн кв. м. Подписаны договоры по объектам суммарной площадью 7 млн кв. м, по ним ведётся скрупулёзная работа совместно с девелоперскими командами. Сегодня мы сотрудничаем с 26 компаниями.
— Создавая C&U, вы фактически вышли из позиции крупного корпоративного управленца в собственный бизнес. Какие решения в первые два года работы были для вас самыми сложными?
Такие же, как у большинства молодых компаний, — объёмы. Важно, чтобы в твой продукт поверили и заключили контракт. А мы вообще были первыми и потому единственными, нам пришлось преодолевать сложившиеся стереотипы. Согласно рыночной практике, за 3–6 месяцев до ввода объекта нужно определить компанию, которая станет ответственной за будущую эксплуатацию. Мы же заходили за 2,5 года до сдачи. И не ошиблись.
— Почему большинство девелоперов по-прежнему воспринимает управление как «последний этап», а не как часть продукта? Ведь сервис, по вашему утверждению, — это проектируемый производственный процесс.
Как я уже говорила ранее, управление, эксплуатация и сервис — это три разные модели. Они могут прекрасно сосуществовать в одном проекте.
Эксплуатация — без неё не работает никто и ничто: свет не зажжётся, лифт не поедет, мусор не вывезут. Она нужна всегда — и точка.
Сервис — надстройка, которая делает жизнь удобнее, но она необязательна. За вас откроют дверь, примут посылку, почистят снег с машины, чтобы вы спокойно отвезли детей в школу. По сути, это выбор девелопера и готовность жителей платить за дополнительный комфорт, экономию времени и нервов.
А управление видит картину целиком, ставит цели и добивается их. Не просто «чтобы всё работало», а чтобы квадратный метр в вашем доме становился ценнее день ото дня. В идеальной картине мира все три модели работают на эту цель.
— Если бы вы могли добавить в любой новый ЖК одну сервисную функцию, которую девелоперы пока недооценивают, что бы это было?
Защита «последней мили». И вот почему. Сегодня на один жилой комплекс площадью 100–150 тысяч квадратных метров приходится от 30 до 40 тысяч доставок в месяц. Что это значит на практике? Тысячи курьеров загружают вертикальный транспорт. Человек в небоскрёбе ждёт лифта по 7–10 минут — и это обесценивает жильё. Люди уже пишут в отзывах: «Не покупайте квартиры в высотках, вы опоздаете на работу».
фото предоставлено пресс-службой C&U
А решение есть — защита «последней мили». Курьер сдаёт заказ на сервисном входе, а беллмен с тележкой (да, мы возродили старинную европейскую профессию «мальчик по звонку») за один подъём развозит 13–15 заказов. Нагрузка на лифты снижается в 15 раз. Посторонние не попадают в жилую зону — это и вопрос безопасности тоже.
— Под управлением C&U более 1,5 млн кв. м и ещё около 7 млн кв. м — на стадии проектирования. В какой момент масштаб начинает угрожать качеству? Есть ли у вашей модели «предел роста»?
Для начала поясню, как работает наша модель. Мы занимаемся управлением на 360 градусов, надеюсь, близким к его идеальной форме.
Эксплуатируем — сами или нанимаем подрядчиков. Специализируемся на эффективном сервисе. Решаем вопросы доступности, повышаем эффективность использования парковочных и общественных пространств, снимаем конфликты между разнофункциональными трафиками. Как резидент «Сколково» наша компания ведёт собственные разработки на стыке ИТ и сегментов, которые позволят повысить качество предоставляемых нами услуг. И лично моя позиция: ограничения могут быть только в нашей голове. Кто видел бизнес со 100%-ной эффективностью? Я — нет. Даже у «Tойоты», которая десятилетиями наращивает результативность, уровень — 93%.
Да и сами люди — перестанут ли они хотеть иметь больше, чем владеют? Не думаю. История показывает, что этого не происходит, аппетиты растут. Собственно, на этом и стоит наш мир.
— Если представить, что через несколько лет удобство использования (юзабилити) станет отраслевым стандартом и конкуренты скопируют ваши инструменты, в чём тогда останется ваше конкурентное преимущество? В людях, в культуре, в скорости принятия решений?
В людях. Но не просто в квалифицированных кадрах. В тех, кто готов служить и думать. Я горжусь тем, что я профессиональная прислуга. Это важная и редкая профессия, и в ней нет ничего унизительного.
фото предоставлено пресс-службой C&U
Как пример — итальянская семья Форте управляет отелем, где собираются акционеры Google. Я спросила их: «Как вы добиваетесь такой гостеприимности?» Они ответили: «Мы сначала смотрим резюме, проводим собеседования. А когда кажется, что человек подходит, мы едем к нему домой. Если он умеет принимать гостей на своей территории — мы берём его. Ведь служению нельзя научить».
Мы двигаемся в том же направлении. Сначала отбираем тех, кто ориентирован на помощь людям, — это наш фильтр. Также запустили «Академию C&U», в ней 12 программ обучения, ежемесячный книжный клуб. Учим сотрудников читать художественную литературу, выражать мысли, спорить. Потому что, если они перестанут думать, вся наша работа с неочевидными потребностями людей потеряет смысл.
Инструменты и алгоритмы можно воспроизвести. Но невозможно скопировать готовность команды делать жизнь клиентов удобнее без оглядки на благодарность. Это формируется годами и закладывается в наш код.
— За 25 лет в девелопменте вы наверняка видели управленческие ошибки, которые потом дорого обходились объекту. Какая ошибка в сервисной модели является самой недооценённой — той, которую девелоперы совершают снова и снова?
Системно недооценена безопасность. Для многих она ограничивается постом охраны, но на самом деле это приватность, порядок и предсказуемость.
Всё начинается за пределами дома — с дорог и дворов. Проект организации дорожного движения, освещение, разделение пешеходных и автомобильных потоков, отсутствие слепых зон во дворе — это такая же часть системы, как турникет на входе.
В доме порядок обеспечивают технологии и правила. Они создают предсказуемость. Но и работают только при неотвратимости наказания — и тут на помощь приходит видеоаналитика.
Прозрачность условий договора и понятные тарифы тоже снимают беспокойство жителей. Важна униформа — не как дресс-код, а как инструмент идентификации: вы сразу отличаете сотрудника от постороннего. Свободное перемещение курьера по этажам тоже разрушает приватность — именно поэтому мы внедряем защиту «последней мили».
И большую часть всего вышеперечисленного нужно закладывать на этапе проектирования.
— Если бы вам сегодня пришлось начинать C&U заново, уже зная весь свой опыт, что бы вы сделали иначе?
Что бы мы ни сделали иначе, ошибки всё равно были бы. Без них невозможно приобрести новое знание, новое качество.
А если о частностях: если бы мы раньше осознали, что сейчас погружены в область понимания лишь сервисной модели, а технологию самообслуживания только начали изучать, я воздержалась бы от подписания контрактов по домам с такой схемой. Мы понесли немалые репутационные потери, но это ещё полбеды: главное — не смогли оправдать ожидания людей.
— И наконец, каким, на ваш взгляд, будет сервис в жилой недвижимости через 10–15 лет — полностью цифровым и роботизированным или, наоборот, ценность человеческого контакта возрастёт? И какую роль вы хотите сыграть в этой трансформации?
Возрастёт ценность человеческого контакта — хочу в это верить.
А C&U как юзабилити-компания продолжит делать три вещи: популяризировать служение как профессию, создавать обстоятельства для соучастного управления, исследовать и улучшать жилую среду. На наш взгляд, именно это приведёт к позитивной трансформации.
