Директор по персоналу MARKS GROUP Антон Зейбель о построении системы наставничества в проектных компаниях и архбюро

MП Как создать программы наставничества в небольших проектировочных компаниях и архитектурных бюро?
– Уточню, что важно не путать наставничество с другими корпоративными методиками, например, менторингом или
коучингом. Наставничество – это передача конкретных знаний и навыков от одного, более опытного сотрудника другому, как правило, начинающему. Чтобы выстроить программу наставничества, для начала нужно понять, кто в компании или архбюро способен и хочет быть наставником. Далее – создать инструменты и обучить будущих наставников. И, наконец, создать благоприятную атмосферу, чтобы наставнику и подопечному было комфортно, и добавить идейное обоснование, чтобы человек понимал, для чего ему нужно передавать свои знания и навыки. Таким образом сформируется программа – некий конвейер наставничества.

MП Какие технологии и инструменты могут быть использованы для улучшения коммуникации между наставником и подопечным, особенно при работе на удаленных объектах?
– Это может быть любой, самый простой инструмент. Например, видеозвонок. Созваниваться иногда вполне достаточно, если задачи простые и их не очень много. Однако если бизнес-процессы и функционал сложные и вы пытаетесь выстроить слаженный процесс, включающий в себя и наставничество, то лучше пользоваться таск-трекерами, бесконечными досками и инструментами для совместной работы и редактирования, которые можно подобрать, исходя из конкретных задач и удобства. Эти инструменты также помогут организовать групповое наставничество.

MП Как сделать процесс наставничества более привлекательным для опытных сотрудников, чтобы они были заинтересованы в участии в программах?
– Важно отметить, что наставничество в полной мере работает тогда, когда рынок труда «принадлежит» работнику. Когда предложений работы много, конкуренция среди кандидатов на вакансию маленькая. В такое время не страшно и не жалко передавать знания, так как сотрудники более уверены в своем положении и в будущем. При этом наставничество они могут воспринимать как один из способов развития. Если же на рынке высокая безработица, как в 90-е, например, то многие заняты «выживанием». В таком случае люди опасаются передавать знания и опыт потенциальным конкурентам. Кстати, сейчас неплохие условия для наставничества. Уже наступило время, когда квалифицированных сотрудников ценят и стремятся удержать.
Если говорить о мотивации, то, безусловно, важен момент статусности. Нельзя забывать, что наставничество – это тяжелый труд. Можно сказать – призвание. Призвания без признания быть не должно. Иначе наставничество будет излишне жертвенным и токсичным. Важна оценка как моральная, так и материальная. Это относится и к конкретным компаниям, и к государству в целом.

MП Как можно повысить уровень мотивации подопечного, чтобы он активно участвовал в процессе наставничества и не боялся задавать вопросы?
– Для этого важно создать в компании благоприятную атмосферу. Я уже касался этого, отвечая на первый вопрос.
На уровне корпоративных ценностей необходимо внедрять идею о том, что обратная связь – это хорошо и правильно, что любые вопросы – не лишние и уместны. При этом нужно пресекать любые агрессивные выпады сотрудников на «глупые» вопросы новичков. Таким образом, подопечные будут интуитивно ощущать здоровую атмосферу и не бояться спрашивать. Кроме того, у подопечных должна быть прямая мотивация – лучше работать, чтобы удержаться на рабочем месте, расти в профессии и получать от работы моральное и материальное удовлетворение.

MП Как можно организовать обратную связь для наставников, чтобы они могли отслеживать свой прогресс и получать советы по улучшению своих навыков?
– Важны регулярные встречи с подробными разборами текущих и трудных моментов, а также постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Программу можно оценивать и косвенно. Если в компании действует программа наставничества, но при этом в процессах, продуктах или услугах постоянно допускаются оплошности, значит, она функционирует плохо или не действует вовсе, а существует только на бумаге.

MП Каким образом наставничество может помочь в адаптации молодых специалистов к новым технологиям и цифровизации в строительной отрасли?
– Я бы не делал акцент на цифровизации. Без разницы, какого рода навыки передаются. Важны конкретные лайфхаки и методология. А с помощью каких инструментов это делается, не так важно. Это могут быть хоть традиционные чертежи, хоть работа в новейших программах для BIM-проектирования. В данном случае как раз молодые сотрудники могут помочь более опытным адаптироваться к софту, а те, в свою очередь, передадут им более фундаментальный опыт и методологию.

MП Как наставничество может способствовать развитию лидерских качеств у молодых специалистов и повышению их готовности к принятию самостоятельных решений?
– Само наставничество вряд ли способно «воспитать» лидера. Оно необходимо для передачи конкретных навыков в конкретной компании. Возможно, наставник своим примером может «заразить» подопечного. Но всё, конечно же, индивидуально. Во-первых, не все наставники – ярко выраженные харизматичные лидеры. Во-вторых, не все подопечные хотят и способны становиться лидерами и учиться ими быть.

MП Как можно использовать наставничество для решения проблемы дефицита квалифицированных рабочих кадров в строительной отрасли?
– Само наставничество не решит проблему дефицита квалифицированных кадров. Ведь их готовят в высших и среднеспециальных учебных заведениях в течение нескольких лет. По умолчанию, в идеале, они уже должны иметь базовую подготовку и быть квалифицированными. Наставничество скорее поможет адаптировать новичка под конкретные задачи конкретной компании, воспринять отраслевые и корпоративные ценности и т.д.